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监理项目部内部人员如何考核？内部是如何管理的？

答：主要考核指标有：出勤率、工作主动性、廉洁自律情况、工作成绩（发现问题的能力，解决问题的能力，协调能力等等）。

内部主要是通过分工明确，责任明确的垂直领导形式管理。

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旁站部位有哪些？

答：主要指对建筑的关键部位、关键工序进行旁站，如土方回填，混凝土灌注桩浇筑，地下连续墙，土钉墙、后浇带及其他结构混凝土，防水混凝土，卷材防水细部构造处理，钢结构安装，梁柱节点钢筋隐蔽过程，混凝土浇筑，预应力张拉，装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装，索膜安装。

旁站内容主要有：检查施工单位质检人员到岗情况，材料机械情况，是否按照施工方案施工，强制性规范执行情况等。

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如何审核施工方案，应该考虑哪几方面？

答：应着重考虑工程技术经济方面是否合理、安全文明施工控制的保证措施，质量保证体系是否完善，管理架构是否健全等等。

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如何协调甲方分包与总包的关系？

答：最好是要求甲方分包纳入总包的管理之中，交纳一定的配合费，当然，最主要的分清界面，分清责任，做好工序交接，交接单上明确总包下一步工作计划，明确工期拖延的责任主体。

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如何运用好监理工程师的权利？

答：套用一句话：大胆利用你的权力，慎重签下你的大名。如果业主重视监理人员的权利，那么监理工程师在工程的一开始就不能放松监理权力，万事开头难，任何事情只好前紧后松。监理工程师在工程款审批、隐蔽工程验收等环节只要能认真行使自己的权利，不能放松的决不松口，没有整改好的坚决不签字，没有达到质量标准的坚决不批复工程款，而且做这些事的时候不能让施工单位有任何的借口，做得让施工单位心服口服，赢得施工单位的尊重，那么，监理工程师的权利自然就会得到提高。

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你是如何控制安全的？

答：安全是重中之重，控制安全我想可以从两方面考虑：

第一点是形成完善的检查整改制度，每日的安全巡视是必不可少的，有问题即时和施工单位沟通解决，然后，制定每个月的安全检查计划以及每周的检查侧重点，比如上周重点检查外架，本周重点检查临边洞口，下周又检查用电安全，每周的安全检查由主管工程师和施工单位的安全主任、业主的主管工程师三方面共同进行，综合四周的检查情况形成每个月包含各方面的完整检查记录，当这个月的检查记录有扣分多于30分（事先约定）时，可以把安全文明施工费扣下来不批；

第二点就是经济措施，业主一定要在施工合同里面单独把安全文明费列出来（扣除影响施工进度方面的费用，比如外架、施工电梯等），比如500万的费用，按照施工周期写明每个月可以申请的费用额度，这样做的话施工单位没有借口不施工，不会影响施工进度，但又实实在在的把安全和经济挂钩；

第三点，要求施工单位把各栋楼（如果有多栋楼宇同时开工）的安全责任人、各单项安全负责人（如外架、用电安全、临边洞口、违章施工等等）的名单、电话写个牌子挂在各栋楼的施工通道之前，让每一个检查人员、管理人员都知道谁负责什么东西，把安全管理的责任落实到具体的个体身上。

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四大控制之中，你着重考虑哪一方面？

答：安全最重要，其次是质量、进度，最后是投资。因为安全关乎生命。现在全社会都在提倡和谐社会，和谐社会最重要的一点就是要关爱生命，珍惜生命，生命是不可逆转的，出现安全事故，轻则受伤，重则死亡，对于那一方来说都是重大的损失，质量事故可以返工整修，安全事故能返工吗？

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如何控制签证？

答：拿到一张签证单，首先要明确本单是否属于签证范围？要查看合同，要查看图纸，要查看施工组织设计。第二，如果属于签证范围，那么要考虑量、价、时限，量指的是完成的数量是否经过三方（最好包含业主的预算部门）的签字认可？价指的是单价，在合同的报价中有没有相同或相似的单价？如果没有，施工方报上来的单价是否经过业主认可？时限指的是办理签证的时间是否在合同规定的时限之内？如果超过时限办理，可以拒绝办理。

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出现索赔事件，你是如何处理的？

答：在此指承包商向业主的索赔，包含费用索赔工期索赔。费用索赔方面目前工程实践中，主要有三种情况比较常见：

第一种：不利的自然条件与人为障碍引起的索赔，比如地质条件比较复杂，地质报告中没有真实反映出来，或者是一个有经验的承包商在开工之前无法预见到的情况，这种索赔，要查清合同相关的条款，就算业主同意索赔，也要把利润剔除出来。

第二种：工程变更引起的索赔，这种索赔只要监理工程师处理得当，单价合理，承包方接受，一般不会出现争议。

第三种：甲方分包施工队伍对其他单位的影响，这种索赔严重的会涉及到停工、窝工的损失，机械台班费用等等，凡是涉及到停工、窝工损失的索赔，监理工程师要有预见性的统计好被影响单位的人员机械情况，做好相关数据的记录，收集相关资料，分清责任，妥善处理好各方的利益关系，一碗水端平，那么索赔事件就可以轻松处理。

工期索赔方面要注意合同相关条款的规定，一定要注意到施工组织设计中是否配备发电机，如果有发电机，那么停电八小时的工期索赔不能成立。如果涉及到配合业主售楼的停工，一定要有通知书作为索赔的依据。

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进度控制方面，主要抓住哪几点？

答：六步进行曲：目标分解—制定计划---执行计划---偏差分析---重新制定计划并执行计划---工程竣工验收。

对于房地产公司的楼盘来说，工程验收备案是总的控制目标，通过这个目标按照各单位工程进行目标分解（比如1栋何时竣工验收，2栋又是何时竣工验收）或者按照施工阶段进行目标分解（基础工程、主体工程、屋面工程、装饰工程、园林绿化市政工程），还可以按照施工单位来进行目标分解，再进一步的分解就是制定年计划—月计划—周计划。

进度控制方面的难点是偏差分析和落实执行，目标分解大家都会，一个粗糙的施工计划谁都会，难的是制定一个切实可行的能按部就班的施工计划，最难的当施工计划滞后之后，大家都在找原因，但往往施工单位都认为是别的施工单位影响了自己的施工进度，很少在自家身上查找原因，所以说最难的是偏差分析，只要找准了原因，找对了原因，并且能对症下药，局面就会改善，进度就能跟上去。

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如果施工单位对监理工程师指令回应很不及时，该如何进一步理工作？或者说，你会采取什么对策？

答：如果施工单位采取了死缠烂打，不理不采的态度对待监理工程师指令，我想，可采取三个步骤来应付这种局面：

第一步：找业主的工程部经理、项目经理，三方坐下来深层次的沟通一下各方的困难（尤其是施工单位自身的困难），以及各方对对方的预期期望，找出三方都能接受的方法来处理工地的事情。

第二步：如果第一步还解决不了问题，那么只好发一份正式的函件给施工单位的公司总部，把工地的情况全面的如实的告诉他们，让他们想办法解决。

第三步：如果还是解决不了问题，只好提出换项目经理。

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监理日记写些什么内容？

答：主要记录日常巡视发现的问题，如安全隐患、质量隐患及整改情况，工作面变化的情况，材料进场及送检情况、工程隐蔽验收情况，旁站部位、时间及旁站内容等，以及一些内业整理，工程会议等情况。

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你的月计划是什么，周计划是什么？每天的工作安排又是怎样的？

答：监理工程师每月的计划主要是依据施工单位的月计划来安排自己的工作内容。首先要审核施工单位月计划的可行性，以及是否符合总工期要求。其次，组织好每周一次的工程例会，把问题尽量在会上解决。第三，月底要梳理总结自己本月完成的工作，提交一份合格的监理月报。

周计划要安排一定时间到工地巡视，发现问题，处理问题，为工程例会做好材料准备，其次要安排一次项目内部的学习、沟通机会，提高监理业务水平。

每天的安排主要是根据工作面的变化情况来作适当的调整，如上午8点半—10点到工地巡视，10点—11点半处理监理资料，下午可先查看图纸，熟识图纸，然后到现场检查对照等。

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你们对设计变更是如何控制的？

答：总监理工程师要组织专业工程师审查设计变更是否合理，然后依据合同报价与工程变更项目的相似程度、难易程度，来确定施工单位的报价是否合理，是否可接受，避免因定价因素的工程索赔。

最后，由总监理工程师签署工程变更令之后才开始监督工程变更的实施。